同质异质竞争，要求电信企业立足创新来化危为机

　　当前，通信市场饱和度日益提高，电信运营商之间同质竞争更加激烈，同时，移动互联网呈爆炸式发展，OTT业务对传统电信业务的冲击不断加剧，异质竞争带来的“被管道化”危机日益凸显。2014年春节微信消息发送量是2013年的2倍，信息收取量是2013年的3倍。其中除夕当天达到高峰，平均一分钟就有1000万条信息发出。而同期短信发送量比2013年除夕下降了8.0%，移动电话去话通话时长累计完成416.8亿分钟，仅为平日通话量的四分之三。在娱乐、电商、网络支付、O2O、个人云存储等新兴业务领域，互联网利用平台和资本优势抢入口、抢用户，给运营商互联网业务带来重大挑战。互联网企业市值达到2.5万亿，超三家运营商之和，其中腾讯、百度市值均已超中国电信和中国联通。

　　移动互联网业务的加速发展，一方面对运营商的网络质量形成强烈冲击，网络难堪重负；另一方面，加剧了运营商流量增量不增收的现象，现有技术和业务不能有效支撑公司盈利。电信企业需要积极创新，在技术方面有效管控流量，做好智能管道，在业务方面快速推出新业务，获取管道之外的价值。与此同时，4G牌照的发放，开启新一轮大规模的网络建设和业务开发，电信运营商也需要通过大量的技术创新、工程创新应对规模应用中的实际问题。

　　产业跨界融合，电信企业需要寻找新的创新模式

　　伴随着移动互联网的进一步普及与深化发展，异质与同质竞争共同推动通信业从封闭到跨界融合发展，“带围墙的花园”彻底被打破。产业内部，产业链各企业加速向上下游延伸，通过合作打造硬件、软件、应用服务的一体化特色服务；产业外部，信息通信业向各领域快速渗透，产业边界日渐模糊。纵向耦合、横向融合的产业新格局正在形成。

　　为适应跨界融合的产业趋势，电信企业纷纷提出新的战略转型要求。但是在转型过程中发现，其原有产品创新体系是基于传统电信业务构建的，具有相对封闭、周期长、反馈速度慢的弊端。而在移动互联网时代，产品创新极度活跃，产品数量极大丰富，产品生命周期大大缩短。另一方面，用户需求个性化、多元化，很多领域不是运营商的强项，产品创新成本很高，风险很大。在这样的环境下，电信企业仅仅依靠内部资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争，电信企业的创新模式本身也需要“创新”，开放式创新模式应成为电信企业创新的主导模式，唯有开放创新，成为平台，组织各方参与技术和业务开发，才能避免沦为管道。

　　开放式创新成为国外先进电信企业的重要战略选择

　　开放式创新模式是新形势下电信企业深化转型的必然选择，日韩、欧美运营商均把开放式创新作为其重要的战略选择，以合作获取市场优势。日本最大的运营商NTT DoCoMo一直实行创新驱动战略，高度重视研发投入，20世纪末自主创新推出经典的I-mode，获得巨大成功。但是近年来也面临科研的巨额投入和回报不明的高风险，所以NTT DoCoMo意识到要建构长远竞争力，就需要结合政府及其他企业的整合资源，形成产业聚落。其日本本部研发园区就是一个汇集了政府机构、运营商、国内外制造商的电信产业聚落。通过建立开放式创新体系，NTT DoCoMo专利成果以年均21%的速度快速增长，专利数在全球电信企业中名列前茅。

　　美国老牌运营商AT&T也基于推动创新战略，投资创办了Foundry^TM创新中心，以加快业务创新来应付市场的变化和客户需求。该创新中心建立在AT&T贝尔实验室和众包平台的资源基础之上，在 AT&T Foundry 网络的合作性环境下，来自世界各地的 AT&T 研究人员、重要行业技术供货商和开发人员都能够以新的模式进行创新。另一方面，AT&T为从外部公司收集创意和初步解决方案，从2010年开始实施Fast Pitch（外部采集）计划，让企业外部在细分行业具有优势的创业企业参与到AT&T的创新活动中。2012年AT&T新增专利数1325个，在美国各大机构中排第15名。同时，通过开放式创新推出了一系列新兴业务，如AT&T Message移动应用和医疗健康平台（the mHealth Platform）等。

　　电信企业应打造一个开放、协同、高效、共赢的创新体系

　　国内电信企业也日渐意识到开放式创新的重要性，纷纷积极探索价值型的开放式创新体系。中国移动提出在新形势下，需要构建新的科技创新体系，充分利用国家平台和高校平台的科技资源，加强对外合作，实现产学研协同创新，并于2013年开始筹建北师大“移动学习”联合实验室和中南大学“移动医疗”联合实验室。2013年，中国电信提出“一去二化新三者”的深化战略思路，要求加大新兴业务的发展力度，为此，中国电信做了很多的创新尝试，首先成立了创新孵化基地，并设立创新孵化基金，建立了面向全员的内部孵化机制。随后还专门成立了天翼创业投资有限公司，负责风险投资事宜，率先成为国企在项目机制创新方面的一个新尝试。

　　然而，电信企业在探索开放式创新体系的过程中也遇到了许多困难，例如创新主体增加导致的创新效率和协同的问题，知识产权保护和创新激励的问题等等。因此，为更好地实施开放式创新，提升企业创新能力和效果，电信企业在开放式创新体系的建设中，应重点做好以下四个方面：

　　1、根据企业战略对开放式创新体系进行明确定位。做好创新工作的前提是顶层设计，电信企业建设开放式创新体系的首要工程是要制定创新规划、明确定位。开放式创新可以整合所有利益相关者，包括全体员工、客户、产业链上下游企业、知识工作者，甚至竞争对手。企业需要分析公司内外部环境，结合公司的战略重点，全局考虑公司内外部创新资源，明确开放式创新体系的定位，从而确定创新体系要纳入哪些合作主体、分别在什么领域进行创新，采用什么合作原则和合作思路等，制定统一的创新规划，指导创新工作的开展。例如集合员工与客户参与研发终端和业务；通过构建产业生态圈的方式与上下游企业合作创新；通过联合创新基金项目、联合实验室等形式，实现高校和企业的资源共享和优势互补，加强对前瞻性技术的研究和获取，与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取补贴等。

　　2、探索分层次的规范有效的协同创新合作模式。我国电信企业开放式创新总体处于初级阶段，虽然在价值链相关环节也建立了一些合作关系，但合作层次总体上还较低，随意性较强，缺乏可持续性，这在很大程度上制约了技术和业务创新的质量，与转型的要求不相适应。因此，尽快吸取NTT DoCoMo等国外电信运营商的经验，转变现有较为随意的合作方式，根据合作方与企业的利益相关性，建立分层次的规范有效的协同创新合作模式，很有必要。NTT DoCoMo将合作伙伴分成两类：一是内圈伙伴，二是外圈伙伴。为稳固与内圈伙伴的长久合作，NTT DoCoMo将合作制度化，通过简化流程来降低交互成本，将合作伙伴的技术嵌入自身内部，增强其对自己的依赖程度。同时，引导内圈伙伴之间的竞争，降低对单一合作伙伴的依赖，驱动创新和降低成本。对于外圈伙伴，则是通过开放技术平台，吸收源自外圈伙伴的思想和创意。

　　3、以项目为核心，建立高效的开放式创新运作机制。开放式创新的目标就是以最小成本和最短时间实现创新价值，并获得最大化收益。电信企业现有创新工作形成了以项目为核心，从立项决策到过程管控，再到结题推广的闭环管理体系。纳入了外部创新主体后，需要在原有管理体系上，建立高效的运作机制。该机制的核心是加速协同创新，通过它外部创新人员和团队能快速的与所需人员进行协作，或者立即通过平台获取相关资源，以最快的速度（往往只允许几周或几个月，而不是几年）将新的技术与产品交付应用。并且联合内外部专家组成项目辅导组，在可行性研究、项目研发、项目评价与验收、成果应用和推广等各环节进行协助、指导和管理，加强研发项目的培育，保障科技创新各项成果高效输出。

　　4、完善配套机制，激发创新人员的积极性实现共赢。组织、资源、激励等配套制度的建立完善是实现开放式创新的重要保障。在组织上，要打破公司内外部创新壁垒，进一步加强企业内部创新协同，形成正式与非正式的创新组织，促进开放式创新模式的形成。在资源分配上，应保证创新资源的稳定性和规模性，要结合公司创新战略有倾斜地分配创新资源，提高资源利用效率。在激励机制上，要采取正向和负向相结合的激励模式，物质和非物质相结合的激励形式，并根据各类创新主体的特性和需求，提供差异化的激励方式，从根本上激发创新积极性。而且，要建立正确的激励导向，对企业的贡献评价不仅要看其创新成果能否应用，还要看其成果未来的价值，鼓励创新人员进行体系化的前瞻性、基础性研究，勇于挑战风险大的创新项目。

　　个人简介：

　　谢俐倞：就职于工业和信息化部电信研究院规划设计所客户与服务研究部，中级经济师，主要从事电信服务质量测评、服务质量提升、服务运营和管理等方面的研究，多次承担和参与运营商集团、省公司服务质量监测与提升、电子渠道服务等方面的项目工作。